ヒマラヤ【7514・東証プライム・名証プレミア】3年間の覚悟”で11年ぶりに創業社長が復帰 売上高750億円、経常30億円の収益体制実現へ


 岐阜県に本社を置くヒマラヤは、関東以南に約100店舗、総合スポーツ用品店を展開している。早くからEC事業にも参入し、コロナ禍で売上高の2割を占めて好調だ。2021年4月、創業者の小森裕作会長が11年ぶりに“3年間限定”で社長に復帰し、会長と兼務となった。スピード感を持った経営判断で新規出店を進め、24年度の売上高750億円の実現、その先の1000億円企業を目指す。

 

小森 裕作会長兼社長

Profile◉こもり・ゆうさく  

1948年11月生まれ。岐阜県関市立関商工高等学校卒業。76年4月、岐阜ヒマラヤ(現ヒマラヤ)を設立。2010年に社長を退き、代表取締役会長に就任。21年4月、代表取締役会長兼社長に就任(現任)。





 

関東以南に約100店、

延べ980万人が利用


 同社の2021年8月期の連結の売上高は、前期比7・6%増の621億3300万円。利益面は、コロナによる緊急事態宣言などで赤字となった前年から回復し、営業利益は20億2400万円、経常利益は22億1500万円だった。

 店舗数は22年2月現在、東海圏を中心に、北関東から沖縄県までに97店。バックヤードを除く専有面積900坪以上の大型店が10店、メインとなる600坪~900坪未満の中規模の郊外のロードサイド店が51店、そのほかにゴルフ用品などを扱う小規模店舗を展開している。20年度(21年8月期)の年間利用者数(レジ客数の延べ人数)は980万人に及ぶ。

 商品構成は、テニス、サッカー、ランニングなどの一般スポーツ用品が売り上げの60%弱を占めて最も多く、次がアウトドア用品20%、ゴルフ店商品16%、祖業のスキー・スノボ用品は5%だ。その中でもアウトドア用品は売り上げを伸ばしており、18年度からこの3年で35%近く増加。構成比率も増えている。

 同社の特徴は、多様多層な商品構成と専門知識の高い社員の接客力だ。売り場の商品は、流行や売れ筋だけなく、ビギナーから競技者が使うようなプロ仕様までを幅広く取り揃えている。扱う商品数が増えれば収益性が落ちるようにも思えるが、そこはスポーツに関心の高い、文字通り“体育会系”社員の接客力でカバーしているという。 

「効率性のみを追求した商品の絞り込みは行わずに、お客様の目線に立ち、お買い物を楽しんでいただける商品構成と接客を心掛けています。当社の事業規模では機動性を発揮し柔軟な対応が可能で、それが当社の強みでもあります。商品数が増えても、それが売れれば収益性は上がる。社員1人当たりの売上高は、アルバイトを除く社員数で一人当たり8900万円。上場する同業他社と比較しても、1000万円近く高いようです」(小森裕作会長兼社長)


2000年代、総合スポーツ

用品販売に業態転換


 1976年にスキー用品販売で創業した同社は、スキー人口が急増した80年代、代わってスノーボードがブームとなった90年代に事業を拡大。96年9月に店頭公開による上場を果たした。しかし直後にウインタースポーツのバブルがはじけ縮小。スキー・スノーボード関連の企業の経営破綻や店舗撤退が続いた。

「スキーやスノーボードブームはあっという間に去って、転換しきれなかったところはどんどんとつぶれていきました。我々は、救世主のように現れたスノーボードをやっている時から『このブームは長続きしない。もっと大胆な改革が必要だ』と考え、2000年代初めに一般スポーツへの事業転換に注力しました」(同氏)

 11年11月、三菱商事と資本・業務提携を行った。当時のPB(プライベートブランド)商品の売上比率は5%程度で、同社は収益性の高いPB商品の強化を目指していた。そこにスポーツ分野へ参入を検討していた三菱商事から、PB商品の開発提案があったという。PB売上比率を20%まで上げることを目標に、両者で商品開発、生産を進めていったが、アウトドア商品などは成果があったものの、ゴルフ用品などは難しかった。同社の主要な取扱い商品は『ナイキ』『アディダス』『アシックス』といった誰もが知る有名ブランドメーカーだ。その中でオリジナル商品は、“ノーブランド”と受けとめられた。

「三菱商事さんには良い商品を作っていただいたのですが、当社は伝統的にメーカーのプロパー商品を買って、それをお客様にお勧めしていく文化がありました。当時、社員にはPB商品への拒否反応が強かったこと、またお客様もキャディバックにノーブランドのクラブを入れてゴルフに行くことを望まず、『キャロウェイ』『ダンロップ』には勝てなかったのです。一方、アウトドアの『VISION PEAKS』は、コロナ禍の中のアウトブームの追い風もあり、今や当社PB商品の一番の人気ブランドに成長しました。少々時間はかかったが、社員自身がやり抜くことにより、自らの成功体験を築くことが出来た意義は非常に大きい」(同氏)

 現在は、アウトドアの『VISION PEAKS』とゴルフ用品の『アーノルドパーマー』ブランドが好調だ。『VISION PEAKS』は、同社スタッフがコンセプトからモノづくりまで関わり、SNSなどを使って顧客の支持を得ている。また『アーノルドパーマー』は、圧倒的な認知度で、売り上げの数%のロイヤリティをメーカーに支払っても、収益の柱になっている。

 三菱商事とは商品や店舗開発などで提携関係を続けて来たが、21年3月、協議の結果、資本業務提携を解消。株式は、創業家である小森一族が所有する資産管理会社のTOBに応じるかたちで売却された。


売上高比率は20%超、

好調なEC事業


 ECサイトの成長性に目を付けた同社は、2000年という早い時期から参入を始めている。事業を子会社化し投資を続けたが、「当時はEC サイトを組むだけでも多額のイニシャルコストがかかり、メンテナンス費用も高額なうえに使い勝手も悪かった」(同氏)ため、08年に一旦、事業をベンチャーキャピタルに譲渡。しかしその経験を生かして10年にEC事業を再開し、15年に「ヒマラヤオンライン」サイトを開設。210万人のユーザーが利用し、売上高で全体の20%超を占める128億円と伸長。デジタルマーケティングと物流の両面から機能強化を図り、23年度200億円の売り上げ目標としている。

 実店舗では、ここ5年間で不採算の中小規模の30店舗余りを閉店させた一方で、23年度までに16店舗の新規出店を計画している。ECの普及で、小型店舗ではリアル店舗の存在意義を見出すことが難しくなっている。幅広い品揃えと商品の魅力が伝わりやすい提案型の陳列等により顧客の体験レベルを向上させようと、大規模店舗を中心にした出店を進めている。

 22年3月、神奈川県相模原市に同県2店舗目となる約900坪の大型店舗を出店した。今後は都市部の大規模商圏を中心に大型店を出店していくという。


アルペン、ゼビオに続く

3強体制を目指す


 21年4月、創業者の小森裕作会長が11年ぶりに社長を兼務することが発表された。これまでの豊富な経験を活かし、次世代経営層の育成を図りながら、スピーディに事業を進めるための再登板だという。

「三菱商事さんから社長を招聘した頃から、大企業的な意味での合議制の経営となり、それはそれでよかったが、いざ店舗開発となっても出店会議を開いて取締役会に持って行って…などやっていると、急いでいる物件でも1カ月くらいかかって、良い物件は他に取られてしまう。今は、私がスピード感を持って役員会を進めていくように率先して行動し、規範を示しています」(同氏)

 現在は全ての取締役の役付を廃止し、事業部側の経営と執行の分離を行ったことで、小森会長兼社長の下、経営・執行ともにフラットな組織となった。社長兼任は3年間限定で、その間に売上高750億円、経常利益30億円を安定して獲得できる体制に、さらに売上高1000億円、経常利益50億円に向けた道筋を作って、次の世代に任せることを公言している。

「1000億円の道筋を私がきっちりと付けて、今のアルペンさん、ゼビオさんに続く3強体制の一角としてのポジションを盤石にする。同時に、本部長・部長を始めとする中核メンバーへの大幅な権限委譲を通じて社員の意識改革を行い、次世代経営人材の育成に注力していく。3年間でそういう会社にしたら、次の世代に委ねて自分は経営から身を退く。そう皆さんに申し上げています」(同氏)



▲3月にオープンした神奈川県の相模原古淵店の外観


▲店内はアウトドア関連用品の展示スペースも十分に確保


▲アウトドア専門PB「VISION PEAKS」の商品



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2021年8月期 連結業績

売上高

621億3300万円

前期比 7.6%増

営業利益

20億2400万円

前期は4億8700万円の損失

経常利益

22億1500万円

前期は3億2800万円の損失

当期純利益

14億1200万円

前期は7億8900万円の損失


2022年8月期 連結業績予想

売上高

590億円

前期比 ー

営業利益

21億5000万円

同 6.2%増

経常利益

24億円

同 8.3%増

当期純利益

15億5000万円

同 9.7%増

※22年8月期首より収益認識に関する会計基準等を適用するため、売上高の対前期増減率は記載なし


※株主手帳6月号発売日時点